Tip des Monats Juli 2009

Die strategische Unternehmensplanung sowie das strategische und operative Marketing werden grundsätzlich als gemeinsamer, voneinander untrennbarer Prozeß betrachtet. Das strategische Marketing befaßt sich mit der Zukunftsentwicklung eines Unternehmens oder einer touristischen Destination, während hingegen das operative Marketing steuernd und regulierend in den aktuellen Entwicklungsverlauf eingreift. Die Vernetzungen zwischen strategischer Unternehmensplanung und dem strategischen Marketing sind besonders eng, woraus sich eine systematische Verknüpfung dieser Planungsbereiche ergibt. Die strategische Marketingplanung bietet zahlreiche Managementvorteile in Hinblick auf „das konsequente Durchdenken der Unternehmensziele, die Sicherung der Kontinuität, die umsichtigere Auswertung der verfügbaren Informationen, die Abstimmung zwischen betrieblichen Teilbereichen und die Sensibilisierung für die Aufnahme neuer Ideen“ (Pleitner, 1986, S. 736).
Z.B. muß sich die Marketingplanung für einen neuen Freizeitpark heute an ganz anderen Marktbedingungen und -mechanismen orientieren als noch in den 1980er und frühen 1990er Jahren. Mehr denn je gilt es heute, die eigenen Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz zu schaffen, bereits bestehende zu erkennen und vor allem diese auch auszunutzen.

Übersicht über den Prozeß der strategischen Marketingplanung:

1. Situationsanalyse
2. Festlegung der Geschäftsfeldziele
3. Entwicklung von Geschäftsstrategien
4. Gestaltung der Marktteilnehmerstrategien
5. Strategieauswahl und -evaluierung
6. Budgetermittlung zur Strategierealisierung
7. Strategieimplementierung
8. Kontrolle

1. Situationsanalyse
Der Situationsanalyse und der daran anschließenden SWOT-Analyse kommen im gesamten Prozeß der strategischen Marketingplanung eine elementare Rolle zu, denn sie liefern für alle nachfolgenden Stufen wertvolle Daten und Informationen.
Nach Mefferts Ansatz geht es zuerst um eine exakte Bestimmung der externen und internen Rahmenfaktoren der Unternehmung. Diese Bestimmungsfaktoren werden dann in die vier folgenden Komponenten unterteilt:

• Markt

• Marktteilnehmer

• absatzpolitische Instrumente und

• Umwelt

Auf der Grundlage dieser Daten und Informationen sind unterschiedliche Methoden der Analyse möglich, anhand derer die aktuelle Situation eines Unternehmens im Marktumfeld ermittelt werden kann. Grundlegende Analysemethoden sind die Chancen-/Risiken- sowie die Stärken-/Schwächen-Analyse, die dem Chancenpotential eines Unternehmens das Gefahrenpotential gegenüberstellen.

2. Festlegung der Geschäftsfeldziele
Der zweite Schritt der strategischen Marketingplanung besteht in der Festlegung der Geschäftsfeldziele. Als „strategische Geschäftsfelder“ oder „strategische Geschäftseinheiten“ werden dabei all jene Analyse- und Planungseinheiten verstanden, die im Zuge der strategischen Unternehmens- und Marketingplanung eine eigenständige Behandlung erfahren. Die Gesamtheit aller strategischen Geschäftsfelder wird als Geschäftsportfolio des Unternehmens bzw. häufig auch nur als Geschäftsfeld des Unternehmens bezeichnet. Die einzelnen Geschäftsfelder können je nach Definition, Gewichtung und Abgrenzung für das Unternehmen von entscheidender Erfolgsbedeutung sein.

• Rossmann, Dominik: Freizeitparks und strategisches Marketing, München 2009

• Meffert, Heribert: Marketing-Management, Analyse, Strategie, Implementierung, Wiesbaden 1994

• Freyer, Walter: Tourismus-Marketing, München 1997

• Köhler, Richard: Beiträge zum Marketing-Management: Planung, Organisation, Controlling, Stuttgart 1993

• Kotler, Philip; Bliemel, Friedhelm: Marketing-Management, Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, Stuttgart 1999

• Becker, Jochen: Marketing-Konzeption: Grundlagen des ziel-strategischen und operativen Marketing-Managements, München 2006

• Hörschgen, Hans et al.: Marketing-Strategien, Konzepte zur Strategiebildung im Marketing, Ludwigsburg/Berlin 1993

Strategische Marketingplanung II
Strategische Marketingplanung III
SWOT-Analyse